Idag publiceras den andra delen i serien om familjeföretaget Gutang. Vår medarbetare Joacim Braunander(Jocce) beskriver de första utmaningarna efter att familjen valt att starta företag.

För familjen Braunander behövde dessutom allt ske i ett relativt raskt tempo. Den stora order som föranledde beslutet att starta företag satte också en tidspress vad gäller leverans. För att kunna leverera behövdes inte bara logistikfrågan lösas. De behövde lista ut hur de skulle klara av att tillverka tio gånger så stor volym som tidigare. Samtidigt skulle livsmedelverkets krav mötas och ett varumärke skapas.

Hur får du alla pusselbitar att falla på plats under kort tid och med begränsade resurser? Gutang är ett bra exempel på hur man kan arbeta för att till fullo dra nytta av de (små) resurser som finns tillgängliga. Läs hur HÄR.

Ibland är det svårt att urskilja livsavgörande ögonblick samtidigt som de sker.  Vad är det som till exempel avgör att en till synes enkel affärsidé lyckas bli en nationell verksamhet? I en serie blogg-inlägg ska vi få reda på hur det gick till när familjen Braunander valde att starta företaget Gutang, som idag säljer barbecuesås i hela Sverige.

Under axelvaddarnas åttiotal jobbade Tobias Braunander på en restaurang i centrala Malmö. På menyn fanns den klassiska rätten Baby Back Ribs. En rätt som kräver en bra glaze och kanske ännu viktigare – en bra sås. Det blev Tobias mål. Han var inte nöjd med de såser som fanns, utan lät istället smaklökarna visa vägen när han komponerade en egen. Resultatet blev däremot mer än bara ett komplement till menyn. År 2019 hittar du familjeägda Gutangs barbecuesås i flera butiker över hela landet.

Vägen hit har dock varit långt ifrån spikrak. Vår kollega Joacim Braunander, Tobias son, beskriver tillfälligheterna som gjorde att familjen valde att starta företag i en serie blogg-inlägg här.

Under de närmaste månaderna kommer vi att få följa Gutangs resa i med- och motgång fram till idag. Vår förhoppning är att den ska inspirera småföretagare som står inför liknande situationer som Joacim och hans familj har stött på.

/Revenues-teamet

This blogg is going to discuss the different roles and responsibilities of Founders, Owners, CEO’s and Managers within SME’s. More importantly, asking the difficult question, are you, the Founder/Owner, the best person to be driving the company?

For a company to run efficiently there are a number of essential skills that need to be present. These requirements change as the company grows and the surrounding market evolves. A growing start-up with a great product but relatively small (or no) customer base has drastically different needs than an established company with a steady and stable customer base.

Owner – The role of an Owner in a business goes far beyond managing investment numbers and calculating ROI figures. In most owner built companies the pride, passion and commitment towards the company and ”family” of employees is extremely evident. Their business in a sense is a part of their identity. In some cases it is very difficult to remove emotions and history from the decision making process.

CEO – The role of a CEO is outward facing and strategic with an overarching view, balancing the company’s current position against all of the external forces affecting the company. This position requires a level of leadership to interpret market changes and to adjust activities accordingly in the companies best interest. This obviously comes with a certain level of power and prestige but with that comes the responsibility to make the important and difficult questions.

Manager – The role of a manager is organisational / operationally inward facing and requires an intimate (deeper) level of technical knowledge and know-how. This position takes time to iron out all of the small details.

Trying to sit in all three of these seats at the same time requires us to think in very different ways. The challenge comes when a single individual is sitting in so many seats that focus and full dedication is not given to any of the three different roles.

Starting a company requires sprinting but building a company is more like a marathon. Different skillsets in different phases.

Where are your skills best suited?

Generation- och ägarskifte är en fråga som ständigt ökar i aktualitet för många företag både i Norrland och resten av landet. Vi bloggade om det tidigare här på VK och det fortsätter att vara minst lika viktigt och relevant idag. Till exempel anger Svenskt Näringsliv att över 20 procent av alla företagare i Västerbotten är äldre än 64 år.

Under 2018 har vi gjort egna undersökningar bland företag och individer som står inför eller precis har genomfört ett generationsskifte. En sak är tydlig; hur enskilda individer ser på skiftet är väldigt olika, framförallt skiljer det mellan generationerna.

I våra diskussioner med företagare runt om i Norrland i flera olika branscher försökte vi få in båda perspektiven; Hur den äldre ägaren/VDn ser på eventuell problematiken kring skiftet. Och för att få en helhetsbild frågade vi också den yngre generationen om hur de såg på övergången. Utan att fördjupa oss i detaljer såg vi ett mönster där den äldre generationen generellt var trygg med att saker skulle lösa sig, medan den yngre generationen ofta hade realistiska förväntningar och insåg att det kommer vara mycket jobb med skiftet.

I praktiken har vi sett att det här i flera fall innebär att skiften eller försäljningar skjuts på framtiden utan en tydlig plan. Tre exempel:

1. Företagaren fortsätter driva bolaget som vanligt, utan konstruktiva ägardiskussioner för framtiden. Det skapar ofta osäkerhet internt när ingen riktigt vet var bolaget är på väg. Blir nödvändiga investeringar gjorda? Vem ska ta över?
2. Vd:n/ägaren är fortfarande Vd på papperet och har lön men har slutat komma till jobbet. Nr2 driver företaget i praktiken. Förutom att det belastar resultaträkningen skapar det ofta stort och ofta outtalat missnöje internt. Det är inte heller helt ovanligt att en sådan “Vd” med oregelbundenhet dyker upp och bestämmer saker.
3. En tredje typisk situation är när den äldre företagaren har identifierat en ny potentiell Vd, anställt henne/honom, med en idé om att här finns en person som kan ta över. Problemet är att det inte finns någon tydlig plan för överlämnandet. Ska det ska på 6 eller 36 månader? Används tiden till att överföra kunskap och erfarenhet från äldre till yngre?

För att vara tydliga så är ett generationsskifte något som kan påverka både Vd-rollen och ägandet. Oavsett om skiftet sker inom familjen eller till en extern person. Risken i samtliga fall ovan är att företaget hamnar i ett läge av inaktivitet. I värsta fall lämnas bolaget hastigt över till en övertagare utan någon plan alls.

Flera av problem verkar bero på att kommunikationen mellan den äldre och yngre generationen är bristfällig. Det kan vara så att den yngre generationen inte vill, av respekt för den äldre, ta upp hur man kan förändra företaget till det bättre i en ny tid. Det kan också vara så att de tror att de pratar med varandra om skiftet regelbundet, när de egentligen aldrig har diskuterat det ordentligt. Varje fall är unikt och skälen bakom går att studera vidare.

Oavsett företagets situation så är vår erfarenhet att det är bättre att lyfta de här frågorna i god tid. I många fall har företagen en intressant framtidspotential, med en mix av den yngre generationens energi och nya perspektiv(tex inom digital marknadsföring) blandat med den långa erfarenheten och kunskapen från den äldre generationen.

Lyft diskussionen, enas om planen, sätt tydliga mål och tidpunkter.

När flera branscher är i en högkonjunktur så handlar det för många bolag om att leverera och att sköta sina kundåtaganden. Samtidigt är inte lönsamheten tillräcklig överallt för att ge utrymme till investeringar och buffert för sämre tider. Egentligen är det nu, när pilarna pekar uppåt som fler bolag borde sätta av tid för strategiskt framtidsarbete. Tidsbrist är, i vår erfarenhet, den främsta ursäkten till att det inte blir så.

Ser er tillväxtkurva ut som en hockeyklubba?

Vi inledde hösten i förra inlägget med en diskussion om balansen mellan strategiskt och operativt arbete i mindre företag.

Strategi för ett bolag med 10-100 anställda ser annorlunda ut än i ett stort bolag. I läroböcker och management-tips på Internet finns en mängd råd som passar bäst för stora, etablerade företagskolosser. Genom dessa råd får man ofta struktur på saker och ting och regelverk för personalen att hålla sig till. Eller råd som ”se till att marknad och sälj jobbar tätare ihop”. Vilket inte är lika kritiskt när det finns 2-3  personer som jobbar med sälj och marknad, inklusive Vd, i ett bolag med 23 anställda.

Så hur kan ett framtidssäkrat strategiarbete se ut i ett mindre eller medelstort bolag? Det finns ingen mall som passar alla utan en anpassning måste förstås ske till det egna bolagets situation. Men vi har några konkreta förslag som ofta ger en bra riktning på arbetet.

1. Vill ni utveckla bolaget? Många ägare till mindre bolag är nöjda som det är. Ställ er frågan i ägargruppen vad ni vill de kommande 3-5 åren. Har ni externa ägare? Kräv att få en tydlig bild av vad ägarna förväntar sig av bolaget.
2. En bra strategi baseras på olikhet. Hur ska vi slå våra konkurrenter genom att differentiera oss? Företag lär av varandra – det som var en konkurrensfördel för 5 år sen är standard idag.
3. Vet vi vilka kunder vi vill vara bra för? En marknadssegementering på tillräckligt detaljerad nivå är ett kraftfullt verktyg för att kunna förstå de kunder vi vill jobba med och ta fram starka erbjudanden som de är intresserade av.
4. Överväg en aktiv förvärvsstrategi. För att den ska fungera bör flera potentiella köpkandidater utvärderas löpande varje år på ett systematiskt vis.
5. Satsa rejält! När ni har bestämt inom vilket område ni vill utveckla bolaget (unika produkter, produktivitet etc) sikta på att bli bäst i klassen på er marknad.
6. Ställ dig bakom en tydlig aktivitetsplan. Implementeringen av strategin är kritisk för att ditt företag ska utvecklas i önskad riktning. Om inte Vd/ägare visar en övertygelse om att den strategiska planen är rätt är det svårt att få med sig hela företaget.

De flesta etablerade bolag tar upp de här frågorna i sin strategiska planering, men som flera företag berättat för oss är det många som gör det osammanhängande, slumpmässigt och ibland förvirrande. Vi hoppas att införande av en systematisk strategiprocess gör att fler företag utvecklas ännu bättre framöver.

Undvik att vara ett sånt här företag!

Welcome back everyone!

We hope everyone has enjoyed this spectacular weather and that you are all ready get back to business. As the weather starts to cool down thats one of the first signs that Strategic Board Meeting season is just around the corner.

This time of year is traditionally dedicated to overarching strategic direction, with focus on events and decisions to come to fruition in 12-24 months. Although we are normally the ones to promote this type of longterm aligned strategic thinking, it is obviously important to also keep your eye on the key activities to meet this years targets.

This is especially important for small and medium sized (SME), owner led companies as the ägare, styrelsen and ledningsgrupp are often the same people and directly tied to both strategic decisions and operational execution of the company. In a perfect world we would have the time, resources, and all information to make these decisions efficiently and properly. In the real world we must walk that fine line of managing both short and long term organisational objectives while remembering they are separate functions and need to be approached with different mindsets.

One way to achieve this in a simple yet effective way is get yourself and your team out of the office, shop, warehouse, factory – and for many this is a challenge in itself. To get the most out of the strategic discussions, prepare yourself, collect market and customer data. What are your competitors doing? Check for areas for improvement. Do we really know where we have the best chance to achieve growth and profitability increases? Is there anything we should stop doing to free up resources? Strategy is about making those hard decisions with limited information.

So please remember as you enter “the season” what hat you are wearing (Owner, Chairman, CEO, Sales Manager, Fika Buyer, Coffee Maker). Every hat may be important to the company, but wearing a mössa in the summer is usually not the most optimal.

Cheers!

This blog has nothing to do with actually speaking different languages but more the inclusive (and sometimes exclusive) language that engulfs industries and companies. Regardless of what you call them – slang, jargon, acronyms, or idioms they could be impacting the way you communicate with potential customers, partners and even internally with your co-workers.

Obviously, as consultants we are occasionally guilty of this ourselves!

We had a meeting a few months ago when our customers said the well known Swedish saying “… jag vet inte om det här är fågel eller fisk“. A very simple saying for native Swedish speaker, while I was left thinking literally about fish and birds.

First tip of advice: If you do not understand something, ask for clarification in “plain and simple English/Swedish”. This might seem easy, but in our experience few actually ask.

Then we come to fashionable Buzzwords, these words feel great to use, but depending on the recipient can carry a drastically different meaning then the one initially intended. Strategy, Lean, Research, Innovation, Flexible, Customer Service and Dynamic are a couple that easily come to mind.

Example 1 – Strategy:
This might be one of our favourites; Strategy frequently get confused with tactics or plans. For example, Digital Strategy for Developers / IT Consultants could mean how to digitise an existing business model or how to develop new digital products or services. While at the same time Digital Strategy for a Brand Agency might mean how to work with digital marketing on websites, social media and with targeted adds.

Example 2 – Lean:
Probably one of the biggest Buzzwords in recent time.

Lean if discussed in terms of a startup tends to be based on Lean Startup Methodology with first introduced in 2008 by Eric Ries. This book is rooted in the concept of testing the market as you build your company following Learn -> Build -> Measure Methodology.

In manufacturing the term Lean carries a different meaning. In these circles Lean has evolved from the post World War II, Toyota Production System (TPS) approach of production and manufacturing. With emphasis on reducing bottlenecks, and inconsistencies while eliminating waste.

Example 3 – Research:
Without going into too many details we can probably agree that there is a fundamental difference between how small and medium sized companies approach ”research” and how the academic world conducts scholarly peer-reviewed research. In this case, both parties could benefit from a close cooperation, but frequently miss opportunities because they don’t ”speak the same language”.

These are just a few examples of how language can affect the way we communicate with others. A final tip imported all the way from Canada, “You do not fully understand something until you can explain it to your grandmother.”

När du är på väg att starta upp eller utveckla ett nytt företag är det naturligt att söka efter tips och råd för att lära sig mer. Och om du är en startup(här diskuterade vad en startup är) så finns det en mängd information på Internet om hur chanserna ökar i pitchning, lansering, uppskalning mm.

Nyligen läste vi den här artikeln från Breakit/Venture Cup som listar sakerna du inte får missa när du pitchar din startup-idé.

Vi håller i och för sig med om innehållet men det finns några bekymmer för de flesta nystartade bolag/startups som vi känner till:

• Steg 1-3: Inget konstigt, viktigt att vara tydlig och intresseväckande
• Steg 4: Här börjar det bli lite besvärligt. ”En bra start är att visa på tillväxt av användare/kunder.” Ok, men om jag inte har några användare/kunder – är det kört då?
• Steg 5-6: Igen, inget konstigt här. Att vara unik är svårt men viktigt.
• Steg 7: Teamet är viktigt, helt klart. Men hur gör vi om vi inte har byggt Spotify? Är vårt team diskvalificerat från att få finansiering?
• Steg 8: Nu är det riktigt knepigt för alla i tidiga faser. Hur ska jag pitcha om jag inte har framsteg i form av ”betatester, lansering, kunder och investeringar”?
• Steg 9-10: Vi håller med

Vi har inget emot Venture Cup eller Breakit – men vi tror inte att startups som har koll på alla 10 tips är med i Venture Cup. Och det här pekar på olika svårigheter för dig som söker tips och råd.

1. Definiera vad du menar med en startup. Är varenda affärsidé en startup eller har en startup löst ”betatester, lansering, kunder och investeringar”?
2. Rätt tips&råd till ditt projekt beror till 100% på vilken fas du är i. Det går inte att ge samma råd till alla.

Det finns en mängd olika parametrar (bransch, trender, nätverk, teknologi mm) som kan påverka det enskilda projektet. Dessutom kommer vem du söker pengar från påverka hur du kan lägga upp en pitch, som vi bloggade om förra året. På Venture Cups egen webb så tipsar de lite annorlunda: to Pitch Deck

Och nej, vi tror inte att det är kört om du inte har löst alla 10 stegen ovan. Det finns många exempel som har lyckats ändå.

Om du är en startup som är osäker på vilken fas du är i, ring gärna. Om du är Breakit och inte håller med oss, ring gärna!

/Jan&Rob, 070-277 27 68 & 070-260 28 54

2018 har startat med börs-oro och Bitcoin-krasch. Det påverkar kanske inte vanliga företag direkt, räntorna har inte förändrats så mycket, men det kan indikera att det kommer bli svårare att hitta riskvilligt kapital framöver. Vi är dock inga finans-orakel så vi ska inte spå om framtiden.

För en del företag ser dock framtiden inte lysande ut, fastän det varit högkonjunktur en längre tid. Antingen har inte bolaget utvecklats som önskat eller så har det i värsta fall blivit konkurs. En del lyckas göra åtgärder innan det är försent, tex Ferex och lyckats rädda jobb och förhoppningsvis leverantörers uppdrag.

Ibland kan det vara bra att studera de som har ”misslyckats” och förändrat sin verksamhet och sen lyckats. Vad låg bakom besluten?

Några intressanta intervjuer som vi har dykt på

• Fel strategi (och notera antalet intervjuer som gjordes efteråt för att hitta rätt!)
• Går inte att tvinga på folk något som de inte vill ha

Ett litet nytt företag har ofta brist på resurser men kan ha mycket gott om tid. Den kan vara väl investerad i att, precis som Annie Grönblad(i länken ovan), ta rejält med marknadskontakter. Bra är om de också görs i ett tidigt skede. Och inte bara görs med kompisar och nära bekanta. Då kan misstagen rättas till innan kostsam utveckling sker.

Och det här gäller ju förstås också bolag som funnits i många år men kört fast. Allt för många har i vår erfarenhet begränsat med aktiva och konstruktiva dialoger med sin marknad. En ordermottagare utan förgrenat nätverk av kontakter i marknaden hos kunder och slutkunder riskerar att förr eller senare bli omsprungen. Och när lågkonjunkturen kommer stå med allt för få kunder – då är det svårt att börja om. Det är ett misslyckande som går att undvika.

Vi bloggar vidare i vår om tillväxtfrågor, företagsexempel och startups.

/Revenues

Brottas du med för dålig lönsamhet? Länge sen senaste aktieutdelningen?
I så fall är ditt företag inte ensamt. Och det är inte alltid så komplicerat som det låter att ta sig ur den dåliga sitsen!

Lönsamhetstips inför jul nr 1: Höj priset!

Så banalt kan det vara men särskilt för ägarledda företag kan det här vara ett stort problem. De är helt enkelt rädda för att förlora kunder om de höjer priset.

Här tar vi ett kort stopp. Om det verkligen skulle vara så, att en prishöjning skulle leda till att kunderna hoppar av, då bör vi fråga oss: vilket värde levererar vi egentligen till våra kunder?

Ett problem handlar om självförtroende. Och risk. Ett tips till ägare för att få till rätt prisbild är att rekrytera en extern vd eller att ge prisförhandlingen till någon medarbetare som inte är huvudägare i företaget. Och därmed inte lika känslomässigt och finansiellt sammankopplad med företaget. Eftersom ägare ofta lever med sina företag dag och natt finns det risk att de är för svaga i prisförhandlingen.

”Enkel” lösning, men effektiv. Om det görs på rätt sätt.
Det beror naturligtvis på hur konkurrensutsatt branschen är men oftast är det möjligt med prishöjning om den går att motivera. Genom att visa de befintliga kunderna som är vana med ett visst pris kalkyler som kan förklara varför det är nödvändigt med en prisökning brukar det fungera. Och företaget redan inför en förhandling bestämt sig för att det är ok att förlora kunder som inte kan acceptera en rimligt prishöjning.

Psykologi
På något märkligt vis verkar det också vara enklare att få igenom en något större prisökning(”9-17%”) med en logisk förklaring, än att argumentera för en prisökning på 2-3%.

En mer komplicerad lösning för prishöjning är att i samband med produktutveckling tänka in nya sätt/funktioner att ta betalt för. En kombination av enklare användning, bättre funktionalitet och utökad service kan ge nya sätt att ta betalt på som gör prismodellen svår att jämföra med andra bolag. Den nya dataskyddsförordningen GDPR kan till exempel ge IT-bolag olika nya sätt att ta betalt. Och få draghjälp av att ”alla” måste hantera förändringen.

Har du några tips på smarta sätt att förändra och höja priserna i din bransch?